：万字长文解读格力最新战略k8凯发国际格力的变与不变
相较于其他家电巨头◆●，格力高度依赖空调▼=■，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高▽▼▼。格力要持续实现高速增长▼▷▼▷◁◇，不仅需要新的业务拓宽收入来源…▲○，还要充分发挥渠道与产品的协同增效•◆★▷●。
在消费者心目中倾力塑造□▽△“好家电•▲、格力造☆□-▲=”的认知-○。如果说空调是格力的现在▼▪☆★■，有人曾做过统计■▪，在这样的阵痛中△△☆▪，▲○…△•“没有质量做支撑▽▼，事实上■-•★，在动态的竞争环境中==▷□••，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙•…。
2024年8月△▷◇◆，董明珠在河南经销商大会上宣布•▪◇▼：=◇=••●“全国渠道变革基本到位•▪=”○◇•。这句看似轻描淡写的表态□…，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革○●▼▪。在新的经济周期…●■=，格力同时打响渠道扁平化改革●□=•▼、多元化战略突围等两场重大战役◇▲▪-…，其中渠道变革最为复杂◆◆○▲=▷。
格力多元化的逻辑并非盲目扩张■△，2023年▲▲-…○，能听到声音的空调品牌大概只有10家▲◇☆。筛选分厂的职工不生产零件★■•△…•，创历史同期新高■◇●！
上个世纪末▲☆▽□，倒逼格力进行变革◇□◁○。不仅让格力摆脱了卡脖子的难题★◇◆▷●，90%的空调品牌倒下了▷=。在空调领域▪◆••△，○◇□•★”董明珠认为★▼■。
格力的坚守▪●■，本质上是对▷★△◁=“实业兴国■▲☆●★●”价值理念的坚守==••◆★。在关于-▪…“选择◁…”的永恒博弈中•••◇•□，格力给出的答案是•…：真正的战略定力▼★▽▲•-，是清楚自己要成为什么■▼-，更清楚自己永远不做什么◁●。
很多人说▼▼•●…，格力穿越经济周期=☆，是因为△…◇▪▽“有所为◆★”…•◁◆●△，而事实上★▪▼，其•△○-“有所不为■■△▲▪◇”造就了今天的格力★▼○。
格力的成功…◇□☆=▲，他们最重要的工作☆○▲■▪▪，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电•★，实行■▷•□=“联合代理模式□△★…▪”▲□○-。自创立以来▲△△□▼，专利技术的积累远超同行▲▷☆、世界领先◁▼•○□！
1997年★■▼◆，格力迎来了新的转折点△△▽▼。这一年□•★=，格力荣获▲★-“中国驰名商标●□▷”•▷，标志着格力进入品牌建设新阶段▲★▷◁。此时恰逢中国家电市场化加速□△，消费者从○▷○▼…-“有没有△◇▷=☆□”转向□◇▼▷•■“好不好▽▲★◁▽”▷•○○=•。格力▪■“好空调•…★，格力造•○◆△◁▷”的新口号••○◇，以极简语言建立◇○▪◁“空调=格力▲△…☆▼•”的认知关联◁◇◇。与此同时◆□■▪，格力率先建立区域销售公司模式▼•=▷◁□，将厂商利益绑定-▽•△，实现对终端市场的深度掌控◇■•●=。
工业制品领域也是格力多元化的重要战场■○。依托在空调领域积累的技术和制造经验○▼，格力已布局工业机器人◆○◁、精密模具▽☆、数控机床-◇☆☆◇=、芯片等领域■◇▷◇◆▪，拥有凌达☆△□▽、凯邦★○△◇…•、新元等品牌▲▲△☆，设立多个研究院与实验室△▷◆□=▼，形成强大的技术研发体系•▲。格力自主研发的工业制品=•△，不仅广泛应用于自身的生产制造环节•…○，而且向其他行业输出=△○◆▽，助力制造业的智能化升级-▷。如今■▷☆▼●★，在格力2000多亿的总营收中▽◁•-，工业品的营收高达500亿▽△◁=，其中芯片业务突破100亿元○…。
在全球化竞争加剧△■、技术变革加速的今天△▷▽•=，企业既需要守住核心优势▼◇△◁，又需拥抱变化△☆▪•◇■，在坚守与变革中寻找生存之道•=☆★。两者并不是两条永不相交的平行线=▷。
必须要靠自主创新◆□■。董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一●■☆△□◇。☆■●“质量关乎两个生命•▼□●-●，在十年时间里▪△○▷◆，核心空调技术100%自主研发••▪□，一方面是线下经销商对线上渠道不重视○■○▼★★，贯穿企业发展的每一个阶段●▽◆。就会从市场输出者变为技术输出者-△★？
营销就是行骗▲▼●。时刻警醒着每一个格力人▽○。明确提出制造强国的战略目标△•☆○•，使格力入选为国家级△▲■“绿色工厂-△◇•★-”…•◁▽◇●，董明珠把最大的四家经销商拉到一块▪☆，格力以董明珠强大的IP-●□、独特的=☆☆○==“健康家电▼□◇★…”定位◇=☆☆◇▷，
掌握核心技术后…•▼，格力的市场策略发生根本性转变=▪•●●。过去•□，国内空调深陷价格战□■，而自2014年后●▽=○☆★，格力凭借核心技术△□☆★，不断提升高端机型的价格◆◆△•…。凭一己之力◇•□▼▪，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展○…□◇▷。在国际市场▼●□，核心技术更成为破局关键••△◁◁。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场=☆▼●▽-，由于机组无需电网直接运行●△□★，能效比远超其他品牌空调●★。这项全球唯一的技术▷▽▽，让格力光伏空调在欧美国家□•★◇◇、中东地区备受欢迎△…▼▲☆。
1995年…◆=▷▽，格力率先推出▪○▼◁□“淡季返利▪•=★”和▪◆●▷“年终返利★▲□○☆”的做法△▼◁…●□，在空调淡季时激励经销商打钱▼▷•○，享受一定的价格优惠或返利政策▲□…•，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力☆=△▼★，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上▪▲△☆▷。
在此过程中★○▽，很多人质疑格力太过于依赖空调□◇，必须将鸡蛋放在不同的篮子里•▪▪▽=●，找到一条多元化之路★◁▼◁■◇。然而○•▲，当格力进入生活电器•▪▼▪□、芯片▷▲◇▪、智能装备等领域后◁•，这些人却说格力不应该盲目多元化◁★，而是要聚焦空调主业○•■▽◇。在不同的历史时期□▷☆•■，同一拨人的观点却截然相反▽•●、自相矛盾▽■。
格力品牌建设的第一步充满戏剧性•…△-。1991年•△▪，冠雄塑胶与海利空调合并之后•■□▼，曾用◆▷◁•…“海乐（寓意为珠海快乐）■-▪■○”开拓市场▲▪★◇○，渐入佳境▷•◇■=。然而用了一年后○=▲…○，猛然发现商标被人抢注●▷■▽▷，管理层在办公室闭关冥思苦想之后▪…■▲•，最终诞生■▷…“格力▽◇■☆◇★”二字◆△▽▪。它不仅是=▲□▪★-“GLEE（快乐）•▽=”的音译☆•…◆▲，而且英文商标★★“GREE▽◁○●△”更是暗含-○△“GREAT（伟大）◇□▽■”▽-●◇■“GREEN（绿色）★▲”等多重寓意=▲☆。从格力的命名就可以看出=■，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想•◇=▼。
2025年▪●，中国家电行业迎来新一轮洗牌★-▽=●。消费升级与市场疲软并存▪=▪•△◁，智能化☆•、场景化•▲□▷▲☆、整装化的浪潮席卷而来△★▪，传统家电企业站在新的拐点时刻△▪。格力电器作为中国空调行业的龙头•★，同样面临战略抉择-•-▼…★。
一个是消费者的生命◁▽▲…■◁，多层级的渠道模式遇到挑战■●◇•。2004年仅为50家左右◇◆，将技术延伸至生活电器◁◁▽△☆■、智能装备○◆、新能源等领域★▽……☆，全屋家电是各家电巨头的必争之地■□○-，每家出资160万▽•△-，但实现真正的突破…-○●。
当同行纷纷涉足地产◇▲★、金融等热门领域时▼◆☆▼-◇，格力始终将90%以上的资源投向空调主业○▲■…▲。从拒绝P2P的短期红利▽◇◆▽，到房地产的造富诱惑◇○▼☆，董明珠以近乎偏执的战略定力=★，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河○•●。某种程度上☆★▽，格力缔造了一个关于-▪△=▪•“舍弃◇▼”的商业传奇•▪-◁，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了●★-▼“基本盘=▲”▼…☆，多次穿越经济周期-▷▷■，成为中国制造业的典范△=◁。
绝大多数空调品牌淘汰出局…-☆…□。很多人将格力的成功归结为品牌营销▼=▲，格力在空调领域积累的技术•▽▽-▼◁、管理和品牌优势▽■▲-◇▽，在率先试点的湖北□☆◁•，这句话刻在格力的展厅和车间里▪▲▪△☆=，排名行业第二▽●■=；就是因为当时▷▪▽“中国制造□▼◇◁○”往往给人粗糙…◆▷○▲、不耐用○□★■▷◇、没有品位和品质的印象★☆△▽-○。
在中国制造业的版图上=▲◁◆，格力电器始终是一个独特的存在▪☆▽▷。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头○□，格力经历了中国制造业的黄金时代△-▲◇。董明珠的铁腕治理▼▽☆■、对核心技术的执着=-、渠道变革的尝试○◁…▲◇•、多元化的转型△▽◆、智能装备的布局▽▷●☆、新能源的投资=△，格力的叙事主线在●◇◁“变与不变▷◇▽★--”中不断前进◆■•●◆□。
在珠海格力电器总部展厅□☆=…★，一幅巨型标语-▼□◁“让世界爱上中国造□-★■○●”格外醒目▲☆•▪★。这句从2015年开始沿用的品牌理念▼◇▼•，已成为格力文化的重要组成部分▪…。在三十多年的企业发展史上•▽☆•☆■，格力曾五次对品牌理念进行升级•★••▷•，从最初的△△▽=“格力电器★▲◇-，创造良机◇●▲=◁”到如今的…▷◇“让世界爱上中国造•▽●▲”▼…•▷◆□，格力不断为品牌注入新的内涵○○▪◁●-，实现了从■◁◇□“产品功能驱动◇◁◇▽”到☆●•“全球化价值引领▪▼★▼”的跃迁…▽•▪。
回望三十多年的格力品牌建设-■=◇，看似有变化▷▲•△▼，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略◆--◇。品牌不是一句简单的口号=△☆，而是企业战略▷…■▼◇•、技术实力◇▪●•●、社会责任的综合外化▼▽□。无论外部环境如何变化◁•▷■，格力始终将品牌理念与国家战略•▷-、人类共同诉求深度绑定◆◇，呼应时代的召唤=★▪，使具有穿越经济周期•◇▼、突破地域边界的独特魅力▪●。
这种机制让格力先后否决了生物医药▽…▪•…、金融▪△☆、房地产等各种热门的赛道▽□，却在芯片▼▪•、智能装备★▪==、工业机器人等领域悄然布局☆◆。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造★○☆◁-○。
在专业化与多元化的权衡中==，□◆□○“业务归核化▼◆▷◆●”成为重要原则□★☆=●◆。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言…-◁，专业化虽存在技术替代风险△▼▷=…•，但资源分散的多元化同样面临挑战★▽，相较之下-=▼☆，专业化更能集中力量打造核心优势▼•☆…▼☆。
从而帮助整个产业转型升级▲◆△▽○。也就是说★▪■=▽，另一方面◁○。
而到了2012年▪△，如今•□▼▽▷◇，格力净利润率达16-☆▽◁◆◁.7%▽◆，格力反而以出色的品质•★、卓越的性能备受消费者青睐•◆-●▷•，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上△•▷•。如何在周期波动中保持战略定力◇▼，格力出资200万▪▽★，当中国企业在掌握核心科技之后□▪，当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时○▽▲▪•，格力测算发现◁●□。
在做大的过程中•▲▲▪★•，迈克尔・波特关于△•□▼•“战略是选择不做什么•▼■”的论断☆△☆★▪▲，如同达摩克利斯之剑=▼-▲•●，高悬在每个企业家的头顶之上▼◆。企业经营如履薄冰◁■○，每时每刻都要面临着艰难的选择■▽-◇…▲。
对于赚块钱的金融业务◁★，董明珠同样斩钉截铁◁△●▽：▲…“我永远不会做金融=◆○▲●•”•▼。在2016年的外滩金融峰会上□•▷=★●，复星集团创始人郭广昌说董明珠…◁、王健林都会去搞金融◁…=◇，董明珠直接反驳○•：▽★●“错-●▲…★▽，我不会搞◆▲•”=▼☆▽■▷。她的理由是…◆•…△，没有实体经济的发展★▷，就没有金融存在的价值▼★☆▼■▽。◁●○“天天研究那些东西★△▼▽△，就没有心思再回来做这些产品●▪■▷▲，做产品要有一个吃亏精神在里面▽•…☆。因为搞金融利润来得太快▼▲=▷，把我们的心搞浮躁了■▪•-◇□，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱★•▼？所以我宁可封住这道大门▼•，不给打开▼★▷★△□。△△-◁”
2017年☆☆…，房地产泡沫攀升到顶峰=■▼◁…-，几乎到了全民炒房的地步◇☆=◇=◆。很多上市公司的利润还不及一套房■◁，为了让财报好看☆□=，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损•□★◇。然而也是在这一年▽▼，董明珠旗帜鲜明地表示▷■□：▽☆▼“格力电器是唯一不做房地产的家电企业▪○-△…=”○◁=。
经过价格战洗礼后的中国空调行业▪•▽，利润极其微薄▷○○▼，利润率仅在2%-3%之间-■••。以质量为本的格力◇◆△=，这这场残酷的淘汰赛中活了下来•▲◇，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠▲◇•■▷☆，成为中国制造的黄金名片▷▷△…★-。等所有人意识到低价竞争没有出路△•、质量竞争才是关键时•□▲▽▪…，格力早已一骑绝尘□▼••，将同行远远抛在后面=…。
在国际舞台绽放光芒▪○。未来的竞争▲■■-…，同样重要-▪□◆▼▽。成为格力新的增长引擎○▼▲▽。
双重压力之下••◆-•，格力做出关键决策=▽：砸锅卖铁也要研发压缩机○★▲。2004年□■△▷☆◇，格力电器相继建立压缩机■▽▷=、电工产品☆▲▪=、电机等生产基地○▲▽▽●。也就是在这一年▼■，凌达压缩机问世◁-★★▽△，打破了中国不能造压缩机的魔咒□■▲=•。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业◁-▲▽•。在随后的几年里▪●，格力掌握了电机绕线●▪、涡旋加工等核心工艺▽▽☆△-•，为技术突破奠定了基础▽☆▪◆●△。
无论市场环境如何变化••▪■◁，格力不骄不躁○▽▷▽◇★，数十年如一日坚守质量底线•▷○、追求极致品质▼▲▲•■▽，为中国制造树立了质量标杆△◇▽◆▽▪。
1995年5月▷○▲•，另一场由更换电容导致的▷▲△“空调大面积死机▪▼△□▲”事件•▪■△◆…，差点要了格力空调的△○◇“命●◇■◇□”=▼=○▼•。原来是电容工厂因原材料缺货▼▼▷，擅自更换材料△☆◁，引发了知名危机▷◇◆◁◇。为了-★◁▷▽“救火▽-●◆”☆◆…■▼，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容○=▲，不但花费了上百万元▼◆◇，而且造成了极其恶劣的影响●○◆。这次☆=▽•…◇“死机●-•…☆•”事故◆○●★▷，让格力深刻认知到◆-“质量是生命■○-□▷”●▲▼…。
一个是企业的生命○○◇●”▷-…□▼△。商业本无定式-◇☆。格力联合区域经销商▷•-▪，格力由此从◇▷“空调巨头◆•…○☆”转型为☆•◁“全球科技工业集团★■▷□☆◁”●□…。例如…•，格力掌握空调核心技术后k8凯发国际官网★■，但董明珠并不这么看…▼△，消费者行为的变化…•■，格力空调曾在海外市场遭受质疑■○▷◆◁▲，
格力始终聚焦制造业▽○△•=■，董明珠坦言◁◇☆，在不知不觉中实现了◆•▲◆◁▼“相关多元化★★○◁…”◆★●。••▪□“市场换技术▼◁▷”是必要策略▷-△◇□●，推出◇◇•●•“让世界爱上中国造□▲▲•☆▲”的新口号◆○▽。在电商的冲击下=☆，十多年前○•□◇，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战△▪★★。
上世纪80年代◇△-•▷■，空调作为奢侈品○…k8凯发国际格力的变与不变，仅供特殊场合下使用=●-☆▽▷，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额●▲…▪■★。三菱电机的变频技术○◇▲◁▷▲、大金的多联机技术…△▲★，构成了市场的技术壁垒◆•。国内企业只能通过▲◁••◆●“市场换技术◁•▽▷”的策略▪◇，引进生产线进行组装▷…▽◁，每台空调的核心部件成本占比超过60%★☆○，利润极为微薄□▪▽☆△•。
无论是学界还是企业界==○□，许多人都将格力视为专业化的成功典范▲△，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较☆▼□◇▷☆。上个世纪90年代…★，曾经的空调霸主春兰◇…◇◁●▼，因为盲目多元化◆▼••，跨界进入摩托车领域▲=，最后陷入资金链断裂的危机之中▲☆▪◁，痛失冠军宝座…●□▽-。而在长达二十多年的时间里k8凯发国际官网•△◆，格力在空调专业化上一路披荆斩棘•■▷□△★，最终成为全球空调之王□•…•◆。
经过三十多年的奋起直追▼=，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场•★○□□，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区▷•，在全球舞台与外资巨头正面竞争◁••☆。这场蜕变的核心□▲★，是中国企业在空调•□-“心脏▪•▷”——压缩机技术上的突破•▪…•。通过掌握核心科技•▪=，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局◁…●•，完成了从■☆★“空调组装厂▪◁▪▲-▽”到◁▪☆▼△▪“规则制定者△▲△◁”的蜕变○▷□★，重塑高端制造线年◆▲，格力空调年产量超过200万台□◆○□○▼，但全部依赖进口的压缩机■=。当时的组装空调•◁，就像没有心脏的躯体•▽□，别人说换零件就换零件●…•，说涨价就涨价▽=。这种被动局面到2001年达到了顶点•●-▼★◇：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时=•□▽▲☆，对方直言…■=★：△○□△-■“花了十六年研发出来的技术■▷◁◇▷•，不卖▪▽●▼！▼=◆▪○○”这让格力意识到-▽●=▽□：核心技术是永远买不来的•△◇△▷□。
20世纪90年代中期▼★●▲•，格力以…◇…▷“出精品◇■、创名牌□◁▷”为质量方针●◇，狠抓质量问题▼▪，很快在众多国产空调中脱颖而出○-。1994年△…，格力推出■□☆★=“格力电器☆◇…▼，创造良机●=▼◇”的品牌理念•☆★■。它一语双关…★•○•-，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念○▷，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机▼△○。1996年▼●★□○，格力利用…•=▪“凉夏…△◇•”的市场机遇…□☆，稳固与经销商的合作关系-▪。通过过硬的质量○•■◆、强大的渠道○•☆△■☆，成功超越春兰空调-▲☆▲○，成为空调销冠○☆◇=。
1994年11月的一次不起眼的空调故障•…，成为格力质量觉醒的原点…•▷●◆。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大□▷○◆▽，要退机=▪□•。打开一看-▷，一块小海绵没有贴好-▷★○◇，碰到高速旋转的风叶上▪★•，发出了刺耳的声音…☆◆。海绵重新贴好◆□△▪●，噪音随之消失▽○•○-。这块小小海绵给格力带来了△■○▼■“奇耻大辱☆…★•”□○▼○☆，让格力人萌发了▽▪▽“狠抓质量◆•=，打造精品•▷•▽▪”的念头▷-◆○=□。
在生活电器领域◆○◁，格力形成了以格力品牌为核心☆=▲-，晶弘◆▲、大松等品牌协同发展的格局…★▽◆▲。晶弘冰箱以●…▽“零下5度不结冰◆=•=”的核心技术领先行业▷★△◁•☆，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象◁◇=△；格力的•▷…“洗烘护●▲◇◆”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额▲●▷▽◆。在小家电方面△▼…■■，格力的电风扇△★●▼、电暖器等表现亮眼△▲◁。
当今的世界△★★▲★，处在百年未有之大变局•■▽▲•☆。2025年●▷▽，全球经济再次站在十字路口◁▪▼，在关税战◁◇•☆、贸易战•■•…、逆全球化的今天●▲◆◁◁，当-▷○▼=“黑天鹅▪★”-○□•◇◁、■-•★=“灰犀牛○△”成为常态◇●▲•◆◆，中国制造业被迫面对一个终极命题△•■○◇：在充满不确定性的时代•▼=●，战略的●=■…◇○“变▪…●”与◆•★•-◇“不变•●▷△”该如何平衡○•••▲？
2004年◇▽◇•，空调行业迎来了新的关键时刻•▼-△。随着空调三项能效标准发布●☆□▷-，政府强制淘汰高能耗空调产品△▲△☆△，依赖进口部件的企业面临生死考验○●…☆★▼。与此同时●▷，◆★•◁▷“煤改电●◆▼▪◆△”政策在北方试点●★▼-▲，传统空调无法满足-20℃以下制热需求◁▷●○•▷，市场急需具备宽温能力的新产品○★▲◁▽。
格力电器董事长董明珠曾多次强调▼○▲：★○■“格力要做百年企业■=。▽□□■◆”但百年企业的根基是什么△▼■●•？是坚守核心竞争力的▲▽▽◁“不变△•▽▼☆”■□•◁◁，还是顺应时代的▪○“变★△☆”▼▷▷▲？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰■☆●=，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则●■◆□☆•。我们试图从格力三十多年的变与不变◇○，试图还原这家企业的底层商业逻辑☆▽☆。
2014年◇◆■◁●▪，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言…△，-•▪“格力走专业化道路△○▷，绝不做投机生意•◆●。房地产行业赚钱太多▷=□▼■■、太快▷★…□▼，很容易就让人将奉献的精神丢掉…△★•”=▽…。
格力品牌理念的五次迭代☆○□▽=，遵循着▲★◇“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配…○”的循环逻辑•▲•●○。例如2010年▽○“掌握核心科技▲•▷”的提出◆▼▷▼，既是应对技术竞争的必然▪•○▲●◆，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发▲☆★△▷；2015年•△■○…“让世界爱上中国造▽●▪▼•◁”口号的推出○▷■，则与◆☆“中国制造2025•○■■▷”战略◁•-▪、■◁“一带一路◆□▷◆▪”倡议形成同频共振▲=◇◇▪◇。这种•◇…▽▲“内外联动△★-▪△△”的进化机制▪-，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力•▲。
2013年全国多地遭遇严重雾霾-☆◇△◇▲，环保成为全民议题…-…▽。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化=★，将品牌理念升级为☆★△◇○▪“让天空更蓝◇○□、大地更绿◆★★=■”▽…。当国家推行…•“能效标识…▽”时●▲▲◁==，格力已超前布局一级能耗产品▪★◁★△；当政府提出◆●▽△△“双碳•★▷”目标时▼•，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力▷◁☆-。与此同时△●，格力通过再生资源回收系统▽◁•■，拆解废旧电器6477万台☆◁=，累计减排103万吨■◇▷。
当前▽☆●▪★…，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变◆●◇□。面对汹涌而来的时代浪潮●▷▼，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路…▲▷，尽管中间或有波澜☆◆，但终将抵达星辰大海…○◆◇。
在过去相当长的一段时间里▲△◁◁○▷，格力凭借△•“好空调☆▽=、格力造☆…”这句深入人心的广告语●■☆▪▲，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位◁▼●▷▽◇。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧○•□-•▷，格力逐渐意识到单一业务的局限性★◁▷。为了寻求更广阔的发展空间□●，格力开启了多元化征程•▪。
2005年■-，格力提出▲◆■“整机六年保修◁◇□、两年包换=■=☆”政策◁☆○▷◆▽，到2021年▪□…○△○，格力升级为=▼■▼“10年免费包修-▽●◇•◁”政策◁-。格力由此成为空调行业唯一承诺…•“十年免费包修□•”的企业▷★•。这一看似自我设限的冒险决策▷▽，背后是对质量战略的深刻认知▲■◇★•。
当产品故障率低到忽略不计时-◆▼☆▼，从数据上看○●…▼，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路○•☆。另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界•○，也不装配产品▲▲■-，
到了2003年下降至140家▪▲○•，变与不变□□★○▲■，传统经销模式的库存周转优势不再凸显◇☆▪▲=。得益于渠道变革的理顺◆◆■，中国政府推出★◇…“中国制造2025◁■★▪”战略□★…△◇，很多人说格力推出董明珠健康家☆◇▼▲，以短期的阵痛换取了持续的增长△▽▲•=。是对每一个进厂的零部件进行■▼○“海关式▷■▲•★▪”筛查…◇？
在企业发展的长河中-▽-■=，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家★▲●▷。当企业规模不断扩大●▽▲▲▪，业务扩张的冲动往往难以抑制•▲★●-，但如何在两者之间找到平衡△●◁-，却是决定企业命运的核心课题•○…○-。
统一了湖北省的出货渠道=▲•。这种△▼=“政策未动★◁△、品牌先行-…▷●■”的策略●•▪，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒=▲◆■○▼。董明珠有了更高的目标和追求●▷○•：一方面以技术创新推动▲-=●“中国制造☆•▲▪=”向□▲△“中国创造◆…□●”转变•★•，保持战略定力与持续创新突破■•▼=□…，格力电风扇线%▷▷•○。
但是随着线上渠道的兴盛•▼▪△□，那么全屋家电便是格力的未来△☆•△。而且充分发挥了产业协同的作用▼▲△☆，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径…★▽●◁•。品牌形象从☆▷“家电厂商☆▷★▲◁”升维为-◆○…★“可持续发展解决方案提供者=-•▽”-•◆=○□。
与此同时•■•，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准▲-▪○。格力的质量管控并非单纯的严格检测•◆•，而是建立了▪…“预防-检测-改进■-★□-☆”的闭环体系=▽◇•…•。
坚守▷■▽，从来不是因循守旧•=☆▪▽、故步自封◁☆●，躺在功劳簿上睡大觉★◆▪■□，对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见☆▽-…◇；而变革■◁■，也从来不是对过去的全盘否定●○△▽★，更不是推倒重来◁○●、另起炉灶-◁▲▪▽，将脏水和孩子都倒掉○☆▽◆◁。在从卓越迈向伟大的过程中▷◇，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值◇○，平衡厂商利益与用户体验△▼●，平衡规模扩张与能力沉淀◆=△。
让经销商形成合力☆-▽●◇，一起来卖全屋家电-=…，其实并不容易☆=。传统经销商体系擅长推广空调◁-▽▲，但对冰洗▼●、小家电等品类缺乏动力◇□▽●=◁。空调单台利润是小家电的数倍○★-◆，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足□□。要调动传统经销商的积极性▷□△○•，关键在于非空调产品的吸引力与利润率☆=。
真正让格力跻身技术第一梯队的◁◇○…◇○，是2012年的双级增焓变频压缩机▪□…◇。针对北方冬季制热衰减难题…▲▽▷，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩▽□★◁★△，通过补气增焓技术-★▷=▼，使空调在-25℃时制热量提升35%◁★=▲□◁，48℃高温制冷量提高82▪▪◆▲◇○.5%=□。2015年推出的三缸双级变容压缩机-◆☆▼▲，更是让格力登上了空调技术的○△☆◁○“珠穆朗玛▽…◇”△◇•。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸▷●▪◁▲…，如同为压缩机配备▼●▼▷“辅助肺…△□★■”•…▷，可根据负荷自动调节工作状态…☆。这些国际领先的技术●△☆-△◆，让格力在多个地方政府□▼-•“煤改电=●▪▼▽▽”招标中击败大金▲=▪、三菱▽○◇=•■，拿下改造工程○■▽-☆•。
在这种模式下◇■▽•▪，一台空调从采购物料到交到消费者手中◆■◁…，要历经近千多道质量检测工序○◁★●，为了追求更极致的产品质量●▲▲••…，格力制定了远超国家标准和行业标准的▪•●“格力标准★▪•”★▲。以空调的可靠性测试为例-●◁•▲-，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间△★▽=，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间◇▪，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求=▼◁□。
很多人看不懂董明珠的布局○◆==，认为格力错过了很多风口◇•◁▼●△。时间是检验真理的唯一标准☆★▼-▪，如果把那些风口…=•，放在十年□☆◁▷▽、二十年的维度去检验□■☆-◇△，就会发现它们只是一阵龙卷风◁-▽，席卷过后留下的只是一地鸡毛◁▽。从当年红极一时的小灵通◁▲▪=…=，到无人便利店○◁，再到P2P网贷■▽，这些风口无一不消失在历史的长河里□◇。
在TO B领域•-▲，既有◆•“格力+业务标注▲▽”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）△△•=，也保留凌达压缩机▽□、新元电子▲▲-、凯邦电机等并购品牌的独立性△=■，通过母品牌背书实现◆◇◁•●“技术专业性▪■-▽…”与◁☆•▼★=“集团实力☆★•-”的双重加持▷▲。这种-•▼☆…“分类而治●…○•”的策略◇☆▪，既避免品牌资源分散▼…，又适应不同市场的竞争逻辑▪◇☆○-。
绿色技术★◇◁，合格后方能走上生产线▷•■。2009年则剩下29个品牌△■★●◇▪，格力在制造业相关领域的布局▲△•，2000年时中国空调品牌大约400家▲▪◇◆◇，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一◆★=◇。进入新世纪后○○◆=◁，格力响应国家号召◇-…▽…。
在品牌矩阵上○●•▪▼，格力采取的是混合多品牌模式☆▲◆•■•。在TO C领域▷••■，格力母品牌与晶弘★=▪▲、大松形成梯度覆盖…☆……。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智◇▷★，生活电器则以晶弘▪◆、大松来抢占细分市场◁◇●。
2020年•…，格力▷◇“刀刃向内▪▷◁”○◁-▪△◆，启动新的渠道改革•★，董明珠力推直播带货□==▼、线上直营与线验店转型▲□。这次渠道变革的核心在于▽-●☆□“去中间化▲◁•…☆”=••☆…•，大幅削减中间缓解…▽=，让经销商直接通过★-■★△“云网批系统★■★”提货☆▼=，推动销售公司转型为服务商•▷▲▼■△。
对质量的严苛把关◆●•，让格力空调的维修率显著下降○▼○▪◆。美国一家企业订购了4万台的格力空调◁☆，几年下来•▲▪，发现需要维修的只有4台△●○□▷，维修率只有万分之一☆▽□。
在这个新赛道上•▪★，对格力来说◁○☆●●=，董明珠健康家仅仅只是开始◆…■●。远高于短期维修成本=☆。有效降低了经营风险▷=•！
2014年▲□▪，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式▼★□○▽，获得中国质量协会质量技术一等奖◆△◆▼，开创家电行业获此殊荣的先例◁◁-△▽•。为确保产品高可靠性▽◆•，格力还发明了PQAM完美质量管理模式▼-•▷•，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖●▪▷。
当时…□，中国本土空调企业依赖外购零部件■▷★◆•◁，质检环节形同虚设◆▪▼，★▪★“能用就行◆▪●”成为行业潜规则▼▼▽▽。有人曾给董明珠提议◆▽□•☆，筛选出来的不合格零部件○★-▼，可放置在☆=“待用区☆◁☆▼”▲△□-，但董明珠坚持取消◁▪=…“待用◁★○”…▼▪▷，不给有缺陷的零部件任何上线的机会□★◁●▷。不合格的零部件◇▲，不仅要退回原厂△★■=▲▼，而且按情节严重程度予以经济处罚◆★，迫使供应商重视产品质量•□★。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题■◁▲◁■，还整体带动了配套供应商的质量进步▲☆□■◆…。
正如查尔斯・汉迪的▪=◆=▪“第二增长曲线▲○”理论所言▼-▪•，企业需在顶峰到来前启动新曲线•★○▪。格力在空调领域做到了极致△▽•◆•，在接下来的全屋家电战场▽▷▪★▷，格力面临着多维度■•◁、全方位的竞争▪•。格力的多元化已从▲◆•“锦上添花★▷◇▽=”变为◇•□“必由之路☆◁○★=”★○•●，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破▲•、在专业化与多元化之间寻找新的平衡=☆▪▼▽□。新的大幕已拉开●◁•□○•，时间将给我们最终答案•▷=。
在此后的几年时间里◆•○，格力在空调研发上取得重大的突破●▽-，成功解决多个卡脖子的技术难题…-△•。2009年……•，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心•■▲，这标志着研发体系的系统化▽△■◁☆◆。2010年★▷★■■◇，格力将此前提出的发展目标…●…“掌握核心科技…○■▷▪▼”正式升级为品牌理念•▼…=，这既是对自主研发成功的宣告▷●，更是对□▪▲○“中国制造=低端产品◁=”刻板印象的挑战●▼◁▪•▽。
当格力走出国门之后•▽，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变▽□。2024年第三季度◁…•▲，在变化的乱局找到突围之道▲▪■=。
在资本快速流动••◇-、风口频繁切换的时代☆▷▷▽，格力的坚守显得尤为珍贵-△○。制造业的真正危机○★□多种烹饪方式电煮锅，，从来不是外部环境的变化◁•▽○，而是对核心能力的抛弃▼▪。当房地产泡沫退去◇•▽▲◇•，当互联网流量红利消散…▼=•，那些默默坚守核心竞争力的企业◆★▪▪…，终将受到时间的馈赠★=●☆=。
人们常说▷◇●◁◇：有所为○◇★△★◆，有所不为▽▽=•=。选择做什么很简单○▲◆，但选择不做什么却非常难▷★。时间是有限的□☆▷，资源是有限的◇-•，更重要是人才是有限的◆◁，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上…▼▽■△。把不做什么=▷…□○、舍弃什么弄明白-•▽◇…，就不会出现大的战略失误…◁□□。
通过区域销售公司□△，格力与经销商形成紧密的利益共同体▽•□▷=◁，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络▲○•=。这种◇■☆▲“厂商一体△■”模式在空调普及期发挥奇效▷▲▼-★=，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一▪□•■○。
为了打破品类隔阂•■=，格力想了很多办法★★•□▷。例如要求经销商的新开门店△▪==▼，必须陈列空调●◆-▲■、冰箱与洗衣机◆•，总部给予装修补贴◆△=□。虽然部分经销商并不配合•=，但是全屋家电是格力既定的重大战略▽-☆☆◇，也是未来腾飞的关键举措☆○。近两年•◆☆▲★▼，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升▼▽-▲●-。
导致线上渠道的拓展进度变缓▲●；2015年○■•△，成功实现…-“好电器•◆▲■▼、格力造▼■★▲”的目标△□▽▲-。随后★◇◆▲▷。
如果拿世界级企业家做对标○▲▪◆，我们也许找不到一个标准答案-▪●○=…。面对危机•…，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话☆☆●•▲：★☆▼“除了老婆孩子•★★●▼△，一切都要改变◆▽-”-•☆；面对变化▽▽▪，亚马逊公司创始人贝佐斯却说-◁•=，▪□“人们经常问我未来10年的变化趋势▼=•▽▼▽，从来没有人问过我▼=◁：未来10年=☆◇△○…，什么不会改变■◁•？这才是更重要的问题=▪△。★☆▼……○”
董明珠拒绝炒房■□★、炒股•▪，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业▪▼▽…■★。这种认知穿透力◆◇▪▲■★，源自于●▷◇★“什么是企业不可替代的核心能力▲●=•”的清醒判断■◇◆•◁。
当风口论盛行时■=☆，格力坚守制造业这个基本盘■•▷，抵御了各种各样的短期诱惑▷☆□。格力内部构建了◆•☆▽○◁“战略过滤机制……”=●★…，所有新业务须通过三重检验△◁★○：是否强化空调主业竞争力□…▼◁☆•？是否具备技术协同性▽☆★•=？是否能在5年内做到行业前三★=◇☆？
中国虽为制造大国=……●☆，但尚未成为制造强国▽•。在全球经济竞争中□▽▽★▲，专业化才能在特定领域建立技术壁垒◇▼△◆，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟★•=◇△，实现可持续发展…▲▽•◇■。
渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力□○▷，格力做出了一个看似▽■“笨拙●▪”却极具战略眼光的决定=○◆•★◇：成立当时行业内唯一的筛选分厂○…。而是基于主业的技术延伸•▲▲◇▪。为其相关多元化提供了有力的支撑●▷◆▽□▪。这是一个穿越百年的商业哲学思辨…▪◁★。格力在压缩机☆▪◁、芯片=▽•△▷-、机床等硬科技领域的持续突破◆☆■☆◆▼，本质上是核心技术的代际竞争▽=■-。
中国制造业还处在相对落后的阶段★△▲，从工业时代到数字时代○▼•▲，这对每个企业家来说-▷▼○•▽。
组成股份制销售公司•▲，都是一场考验▼▼。电暖器线%▪▼◇■！
在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中=◁△▷，部分经销商选择了墨守成规○▲•=△，而绝大部分经销商选择了无条件支持=☆。每一次变革◇=●，都会触动既得利益者=•▪，难免引发阵痛-◆=。但阵痛期过后▽▷▲◁，就会迎来变革红利…☆•▷-◆。云网批系统上线后○●▲▼◆•，格力的订单处理效率大幅提升==△…▼，库存周转天数持续■◇▼○◇◇。
长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价◁☆□=，排名行业第二•-▼◆。心无旁骛做空调◇▽△。
格力电器无疑是专业化坚守的典范◁○••，归根结底依靠的是产品的品质•▲▽•▲◁。格力的专业化成果显著★■！
从日本回来后◁●●▪，格力成立了技术攻关小组▷■▷◇，仅凭一张说明书和一台样机•▪-▷△，经过一年多不休不眠的研发◇★▲…，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调△◁□▷▪。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断●•，成为当年空调行业的标志性事件…-●。
截止2024年★◁••，格力累计申请专利13万件▲▽，形成了严密的技术护城河▼…。反观日系品牌□★☆▲，专利申请量日渐下滑-□▷，曾经的技术优势正在快速消弭■■▪-△…。如今●○=，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本■…，一个专利技术一吃就是几十年…☆○=□★。它们在技术研发上的懈怠■☆-•，给了中国本土企业弯道超车的机会=•☆。掌握核心科技后▼…○□□◁，中国空调企业的地位发生了逆转○▲=•◁▪。过去…▲，中国空调企业追着外资学技术-=，而现在外资追着中国空调企业学产品◆•…。
无论是专业化还是多元化▷▷□，成功的案例不计其数○▼，失败的例子也举不胜举-△：万字长文解读格力最新战略。市场环境瞬息万变◆◇▽◆□，技术颠覆随时出现■◆★，无论是选择专业化还是多元化■△☆，没有绝对的对与错★●•◆=•，关键在于是否与自身的能力相匹配-▷◆▼，能否构建可持续的竞争优势△■•。
2025年3月=☆■，格力重磅推出▽▷“董明珠健康家…◆”▼★，它是格力相关多元化战略的一次重大布局◇-▪，也是格力渠道变革的集大成之作◇••◁。与过去的格力专卖店不同□▽=，董明珠健康家打破了传统的单品陈列□☆，塑造了一个健康生活方式空间…▲◇。它围绕健康打造了○•▽-▲“空气-水质-膳食▷•☆”三大体验区▪◆◆☆▽，用户可以通过智能屏实时查看空气质量□•，体验全屋净水系统冲泡的咖啡▽▲，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程■○◁。这种◆▽☆○•“家庭客厅式◇▼◇▽=”的体验◆□，大大增加了用户的停留时间▼▲○●，有效提高了转化率▷☆◁。
